Durante los últimos años, una parte importante del crecimiento de muchas empresas de consumo estuvo relacionada con aumentos de precio. La inflación, el incremento en materias primas y la presión sobre los márgenes hicieron que numerosas compañías protegieran sus resultados cobrando más por productos que, en algunos casos, no necesariamente vendían en mayor volumen.
Por eso los resultados recientes de Unilever resultan especialmente interesantes. En el segundo trimestre de 2026, la compañía reportó un crecimiento de 5.8% en ventas subyacentes, pero solo 0.2% de ese crecimiento provino de precio. El 5.5% restante correspondió a volumen, en lo que la empresa describió como su mejor trimestre de crecimiento en volumen en más de una década.
El dato es importante porque muestra una dinámica distinta. Unilever no está creciendo principalmente porque cobre más, sino porque está vendiendo más y mejor dentro de su portafolio. Y detrás de ese resultado aparece una decisión estratégica que merece atención: la compañía lleva tiempo concentrando innovación, inversión de marketing y tecnología en aquellas marcas que considera con mayor capacidad para crecer.
Sus denominadas Power Brands representan actualmente cerca de 78% de la facturación de la empresa y durante el primer semestre de 2026 crecieron 6.0% en ventas subyacentes, por encima del crecimiento total del grupo. Esa diferencia ayuda a entender por qué Unilever está poniendo cada vez más recursos detrás de un conjunto limitado de marcas con escala, reconocimiento y capacidad para generar valor adicional.
¿Qué significa realmente concentrar recursos en las marcas con mayor potencial?
Cuando una empresa busca crecer, una de las primeras respuestas suele ser ampliar la oferta. Se lanzan nuevos productos, nuevas líneas, nuevos servicios, nuevas presentaciones y, en ocasiones, nuevas marcas. La lógica parece evidente: mientras más opciones existan, mayores serán las oportunidades de vender.
El problema es que cada nueva oferta también consume recursos. Requiere presupuesto, atención del equipo, inventario, distribución, comunicación, análisis, campañas, contenido, tecnología y seguimiento comercial. Cuando una organización intenta desarrollar demasiadas prioridades al mismo tiempo, puede terminar dispersando precisamente los recursos que necesita para hacer crecer aquello que ya demuestra mayor potencial.
La estrategia de Unilever parte de reconocer esa tensión. La compañía ha explicado que concentra una parte importante de su innovación, marketing y tecnología en aquellas marcas que considera capaces de generar mayor escala, crecer internacionalmente y desarrollar productos de mayor valor.
Esto no significa dejar de innovar ni reducir el negocio a unos cuantos productos. Significa establecer prioridades mucho más claras sobre dónde existe una mayor oportunidad de retorno.
¿Por qué es importante distinguir entre crecer por precio y crecer por volumen?
Desde una perspectiva financiera, una empresa puede aumentar sus ventas aunque venda exactamente la misma cantidad de productos, siempre que eleve sus precios. El resultado puede ser positivo, pero no necesariamente indica que haya más consumidores eligiendo la marca, una mayor frecuencia de compra o una mejor posición competitiva.
Por eso el caso de Unilever resulta particularmente relevante. Durante el primer semestre de 2026, las ventas subyacentes crecieron 4.8%, mientras que el volumen aumentó 4.2% y el precio solo 0.6%. En el segundo trimestre la diferencia fue todavía más marcada, con 5.5% de crecimiento en volumen frente a apenas 0.2% proveniente de precio.
La propia compañía aclara que el concepto de volumen también incluye cambios positivos en el mix de productos, por lo que no se trata únicamente de contar unidades físicas vendidas. Sin embargo, el resultado sigue mostrando que el crecimiento depende mucho menos de trasladar mayores precios al consumidor y mucho más de conseguir que el mercado compre más o elija productos de mayor valor dentro del portafolio.
Para cualquier empresa, esa distinción debería formar parte del análisis comercial. Crecer en facturación no siempre significa que la demanda esté creciendo de la misma manera. Es necesario entender cuánto del resultado proviene de precio, cuánto de volumen y cuánto de cambios en el tipo de producto que el cliente está comprando.
Las Power Brands concentran casi cuatro quintas partes de la facturación
Uno de los datos más reveladores de la estrategia de Unilever es que sus Power Brands representan aproximadamente 78% de la facturación. Entre ellas aparecen nombres como Dove, Vaseline, Rexona, Hellmann’s, Knorr, Sunsilk, TRESemmé y Cif.
La importancia de estas marcas dentro del portafolio explica por qué la compañía busca concentrar allí buena parte de su capacidad de innovación y construcción de marca. Durante el primer semestre de 2026, las Power Brands crecieron 6.0%, frente a 4.8% del conjunto de la empresa, y además registraron un crecimiento de volumen superior.
La lógica empresarial detrás de este enfoque es relevante incluso para compañías mucho más pequeñas. No todos los productos tienen el mismo potencial, no todos los clientes aportan el mismo valor y no todas las líneas de negocio deberían recibir exactamente la misma cantidad de recursos.
Cuando la inversión se distribuye exclusivamente por costumbre o para mantener satisfechas a todas las áreas internas, la organización puede terminar financiando demasiadas iniciativas con una intensidad insuficiente para que alguna de ellas alcance su verdadero potencial.
Concentrarse en marcas fuertes no significa dejar de innovar
Una interpretación superficial podría llevar a pensar que priorizar marcas consolidadas es una estrategia conservadora. Sin embargo, en el caso de Unilever ocurre lo contrario. La compañía utiliza precisamente esas marcas como plataformas para desarrollar nuevos productos, ampliar categorías y entrar en nuevos espacios de consumo.
Vaseline es un buen ejemplo. Unilever señaló en 2026 que la marca había registrado alrededor de 12% de crecimiento en volumen durante los últimos tres años y que añadió aproximadamente 400 millones de euros de ingresos después de tardar más de siglo y medio en alcanzar sus primeros mil millones.
El ejemplo demuestra que una marca histórica no necesariamente está condenada a crecer lentamente. Cuando existe reconocimiento, confianza y distribución, la innovación puede partir desde una posición mucho más favorable que la de una marca completamente nueva.
Una empresa establecida ya tiene consumidores que conocen su nombre, distribuidores que entienden su demanda y una base de datos histórica sobre comportamiento de compra. Si identifica correctamente nuevas necesidades, puede aprovechar esos activos para entrar en nuevos segmentos o aumentar el valor que genera con clientes existentes.
La oportunidad no está necesariamente en inventar otra marca. En ocasiones puede estar en encontrar nuevas posibilidades dentro de una marca que ya posee una relación sólida con el mercado.
La estrategia de portafolio también es una decisión de marketing
Decidir qué productos o marcas recibirán mayor inversión suele considerarse una responsabilidad de dirección general o finanzas. Sin embargo, sus consecuencias afectan directamente al marketing.
Una empresa puede tener veinte productos, pero quizá solo cuenta con presupuesto suficiente para construir demanda de manera consistente alrededor de cinco. Si intenta promover los veinte con la misma intensidad, probablemente terminará generando campañas aisladas, mensajes dispersos y poco aprendizaje acumulado.
Cuando las prioridades están claras, marketing puede trabajar con mucha mayor profundidad. Puede conocer mejor al consumidor, probar mensajes durante más tiempo, construir activos de marca, optimizar campañas de Meta y Google, desarrollar contenidos específicos, conectar el CRM con los objetivos comerciales y acumular información que permita mejorar las decisiones futuras.
El problema no es tener un portafolio amplio. El problema aparece cuando una empresa no distingue entre aquello que necesita simplemente mantener y aquello en lo que realmente debería invertir para crecer.
¿Cómo saber qué producto merece más inversión?
El caso de Unilever podría parecer una versión sofisticada del principio de Pareto, según el cual una parte relativamente pequeña de productos o clientes suele concentrar una porción importante del resultado. Sin embargo, limitar el análisis a identificar qué vende más hoy sería insuficiente.
Una estrategia de crecimiento necesita evaluar también el potencial futuro. Un producto puede generar grandes ingresos actuales y encontrarse dentro de una categoría madura, mientras otro todavía pequeño puede estar creciendo rápidamente en un mercado con mucha mayor oportunidad.
Por eso una empresa debería combinar datos internos con investigación externa. Las ventas históricas muestran qué funciona actualmente, pero la investigación de mercados ayuda a entender cuánto puede crecer una categoría, cómo están cambiando las necesidades, dónde aparece nueva competencia y qué segmentos presentan mayor oportunidad.
También conviene observar margen, frecuencia de recompra, costo de adquisición, capacidad de expansión, nivel de diferenciación y valor de vida del cliente. El objetivo no es simplemente identificar al producto que más factura, sino entender dónde cada peso adicional de inversión podría generar un retorno mayor.
El foco empresarial termina mejorando también el marketing
Muchas campañas tienen resultados débiles no porque la creatividad sea mala ni porque las plataformas publicitarias hayan dejado de funcionar, sino porque la estrategia anterior a la campaña no está suficientemente definida.
Cuando una empresa intenta hablar simultáneamente de demasiados productos, resolver demasiados problemas y dirigirse a demasiadas audiencias, la comunicación pierde claridad. El consumidor recibe mensajes fragmentados y el equipo de marketing tiene dificultades para construir aprendizaje alrededor de una propuesta concreta.
En cambio, cuando existen prioridades comerciales claras, la estrategia de marketing puede ganar profundidad y consistencia. La investigación se concentra en audiencias relevantes, la inversión publicitaria acumula información más útil, el contenido fortalece posiciones específicas y el CRM puede organizar mejor el seguimiento de oportunidades.
Eso explica por qué la decisión de Unilever de concentrar recursos no debería verse únicamente como una estrategia financiera. También es una forma de conseguir que múltiples capacidades de la organización trabajen en la misma dirección.
Invertir en marca y buscar eficiencia no son objetivos opuestos
Otro dato relevante es que Unilever sigue destinando una parte considerable de sus ingresos a marketing. Durante el primer semestre de 2026, la inversión en marca y marketing representó alrededor de 16.1% de la facturación, mientras el margen operativo subyacente se situó en 20.3%.
La combinación es importante porque cuestiona la idea de que una empresa debe elegir necesariamente entre construir marca y mejorar eficiencia. La discusión más productiva no debería ser cuánto recortar en marketing, sino dónde concentrar la inversión para generar el mayor impacto posible.
Cuando existe claridad sobre las marcas, categorías y mercados con mayor potencial, también resulta más fácil defender presupuestos. La inversión deja de distribuirse de manera uniforme y empieza a responder a prioridades estratégicas.
Desde esa perspectiva, eficiencia no significa gastar menos en todo. Puede significar invertir mucho más en aquello que realmente tiene capacidad de crecer y reducir recursos en iniciativas que no justifican la misma atención.
El crecimiento de Unilever no puede explicarse por una sola decisión
Sería incorrecto atribuir todos los resultados recientes de Unilever exclusivamente a su estrategia de Power Brands. Una compañía de esa escala opera en múltiples mercados, categorías y canales, por lo que su desempeño depende de numerosas variables, entre ellas innovación, distribución, comportamiento de mercados emergentes, promociones, adquisiciones, estrategia de precios y ejecución comercial.
Sin embargo, sí existe una señal consistente. Las marcas que Unilever ha definido como prioritarias están creciendo por encima del conjunto de la organización y la compañía está concentrando precisamente allí una parte importante de su innovación y de su inversión de marketing.
La lección no consiste en copiar de manera automática el modelo de una multinacional. Consiste en observar el principio que existe detrás de él: una empresa puede tener mejores resultados cuando identifica con mayor precisión dónde existe una oportunidad real y decide concentrar recursos suficientes para desarrollarla.
¿Y qué puede aprender de esto una empresa pequeña o mediana?
Para una pyme, esta reflexión puede ser incluso más importante que para una multinacional. Las empresas pequeñas cuentan con menos presupuesto, menos personal y menos capacidad para cometer errores durante periodos prolongados.
Una compañía de servicios puede descubrir que dos soluciones generan la mayoría de sus mejores clientes. Un ecommerce puede detectar que unas cuantas categorías producen casi todo el margen. Una empresa B2B puede comprobar que determinados segmentos tienen mayor tasa de cierre, mejor retención y menor costo de adquisición.
Eso no implica eliminar automáticamente todo lo demás. Sin embargo, sí debería influir en la distribución del esfuerzo comercial y de marketing.
Cuando se conoce qué parte del negocio tiene mayor capacidad para crecer, es posible asignar investigación, contenido, publicidad, CRM y seguimiento comercial de una manera mucho más estratégica.
En lugar de intentar hacer que todo crezca al mismo tiempo, la organización empieza a construir profundidad alrededor de sus mejores oportunidades.
Crecer no siempre significa agregar más
El caso de Unilever plantea una reflexión especialmente relevante para empresas que han asociado crecimiento con expansión constante del portafolio.
En determinados momentos será necesario abrir mercados, lanzar productos o desarrollar nuevos servicios. Pero en otros, la oportunidad puede estar en analizar con mayor profundidad aquello que ya existe y preguntarse qué podría ocurrir si recibiera más innovación, mejor comunicación, una inversión publicitaria más consistente y una estrategia comercial más clara.
Unilever está consiguiendo su mejor crecimiento en volumen en más de una década mientras las marcas que ha definido como prioritarias avanzan a un ritmo superior al conjunto del negocio.
La enseñanza no es que una empresa deba dejar de crear cosas nuevas. Es que debería evitar confundir crecimiento con acumulación.
Una organización puede tener muchos productos y poca claridad estratégica. También puede tener un portafolio más concentrado y utilizar esa concentración para construir marcas más fuertes, aprender más rápido y asignar mejor sus recursos.
Antes de pensar en el siguiente lanzamiento, puede valer la pena revisar con detenimiento lo que ya existe. En ocasiones, la siguiente gran oportunidad de crecimiento no está esperando ser creada. Puede estar dentro del portafolio actual, pero todavía no ha recibido suficiente atención para demostrar hasta dónde puede llegar.
Sobre COMEVE•asociados
COMEVE•asociados es una consultora de marketing especializada en investigación de mercados, comportamiento del consumidor, estrategia, CRM, ecosistemas digitales, Meta Ads, Google Ads y crecimiento empresarial. Ayudamos a las empresas a identificar dónde existe mayor potencial comercial y a transformar esa información en decisiones sobre portafolio, audiencias, inversión, comunicación y desarrollo de mercado.
Nuestro trabajo parte de una premisa sencilla: una estrategia sólida no consiste únicamente en decidir qué nuevas acciones realizar, sino en comprender dónde conviene concentrar los recursos para conseguir un impacto mayor y medible.
Fuentes
Unilever reportó que sus ventas subyacentes crecieron 4.8% durante el primer semestre de 2026, con 4.2% de crecimiento en volumen. En el segundo trimestre, el crecimiento aumentó a 5.8%, con 5.5% proveniente de volumen y 0.2% de precio. La compañía describió este desempeño como su mejor trimestre de crecimiento en volumen en más de una década.
Las Power Brands representan aproximadamente 78% de la facturación de Unilever y durante el primer semestre crecieron 6.0% en ventas subyacentes, con un aumento de 5.4% en volumen. La compañía señala que concentra alrededor de estas marcas una parte importante de su innovación, inversión de marketing y tecnología debido a su escala y potencial de crecimiento.
Entre las fuentes utilizadas para este análisis se encuentran los resultados financieros y presentaciones para inversionistas de Unilever correspondientes a 2026, así como información corporativa sobre su estrategia de Power Brands y su inversión en marca y marketing.
