El 20 de octubre, Walmart tomó una decisión que a primera vista podría interpretarse como una promoción agresiva de cara a la temporada navideña. La compañía comenzó a ofrecer Walmart+ y Sam’s Club Plus juntas por US$120 al año, cuando adquirir ambas membresías por separado costaría casi US$100 más.
El paquete incluye acceso a Sam’s Club, precios exclusivos para miembros, entregas de Walmart y Sam’s Club, ahorro en combustible, 2% de Sam’s Cash en compras elegibles y la posibilidad de elegir entre Peacock Premium o Paramount+ Essential. Un consumidor puede obtener, por aproximadamente US$10 mensuales, beneficios que antes pertenecían a dos ecosistemas de compra diferentes.
Sin embargo, reducir esta decisión a una guerra de precios contra Amazon Prime perdería la parte más interesante de la historia. Walmart no solamente está rebajando dos membresías. Está intentando conseguir que un mismo hogar utilice a la compañía para resolver una proporción cada vez mayor de sus necesidades cotidianas.
La compra grande puede ocurrir en Sam’s Club. La compra semanal puede resolverse en Walmart. Un ingrediente olvidado puede llegar mediante delivery. El combustible puede comprarse dentro del ecosistema. El entretenimiento también está incluido. Cuantas más necesidades pueda resolver la misma compañía, más difícil resulta que el consumidor necesite salir de ella.
La estrategia convierte la membresía en algo mucho más importante que un programa de lealtad. La convierte en una arquitectura para aumentar frecuencia, participación en el gasto del hogar y valor de vida del cliente.
El dato que explica por qué Walmart puede permitirse cobrar menos
La pregunta evidente es por qué Walmart estaría dispuesta a reducir tanto el precio conjunto de dos productos que ya podría vender de manera independiente.
Parte de la respuesta aparece en sus propios resultados.
Durante la llamada de resultados del primer trimestre fiscal de 2027, Walmart explicó que los miembros de Walmart+ gastan, en promedio, cuatro veces más que los consumidores que no pertenecen al programa y realizan aproximadamente siete veces más visitas anuales al ecommerce. La compañía también reportó que los nuevos miembros alcanzaron un máximo histórico para un primer trimestre.
Ese dato cambia completamente la interpretación del descuento.
Si un miembro compra mucho más y visita considerablemente más los canales digitales, el precio de la membresía deja de ser únicamente una fuente de ingresos. También funciona como una inversión para modificar el comportamiento del cliente.
Walmart puede aceptar recibir menos dinero por la suscripción si, a cambio, consigue más visitas, más compras, más categorías dentro del carrito y una relación comercial más difícil de sustituir.
La pregunta deja entonces de ser cuánto dinero pierde Walmart al descontar la membresía y pasa a ser cuánto dinero adicional puede generar durante toda la relación con ese cliente.
El error de medir la promoción únicamente por el margen que sacrifica
Muchas empresas evalúan una promoción observando exclusivamente cuánto margen deben ceder para producir una venta.
La lógica es comprensible. Si un producto vale 100 y se vende en 80, la organización puede calcular inmediatamente los 20 que dejó sobre la mesa.
El problema es que ese análisis resulta incompleto cuando el descuento modifica comportamientos posteriores.
Si pagar menos por entrar al ecosistema provoca que el consumidor compre más veces durante el año, migre categorías hacia la empresa, utilice servicios adicionales y renueve su relación, el verdadero retorno de la promoción no aparece en la primera transacción.
La membresía de Walmart ilustra muy bien esta diferencia.
La empresa no necesita obtener todo su beneficio cuando cobra los US$120. Su objetivo es que esa membresía cambie dónde compra la persona durante los siguientes doce meses.
Esto es particularmente poderoso porque Walmart y Sam’s Club resuelven misiones diferentes. Uno puede atender compras cotidianas y urgentes, mientras el otro captura compras grandes, abastecimiento, formatos familiares y productos de mayor volumen.
Al unirlos, Walmart deja de pedir al consumidor que elija entre dos negocios de la misma corporación. Empieza a hacer que ambos se complementen.
La compañía no está unificando tiendas; está unificando el valor del cliente
Walmart ha sido cuidadosa en conservar la diferenciación entre Walmart y Sam’s Club. No tendría sentido convertirlos en la misma experiencia porque atienden misiones distintas y construyen propuestas diferentes.
La integración se está produciendo detrás de esa experiencia.
Modern Retail ya había documentado durante 2026 que Walmart estaba integrando algunas capacidades corporativas de Sam’s Club, especialmente en tecnología, supply chain y otras funciones operativas. La estrategia permite compartir infraestructura sin eliminar la identidad comercial de cada formato.
El nuevo paquete lleva esa lógica directamente al consumidor.
Ahora la empresa puede conocer mejor cómo una misma persona se comporta en compras semanales y compras de abastecimiento. Puede observar categorías, frecuencia, conveniencia, delivery y sensibilidad a determinados beneficios dentro de una relación más amplia.
Ese conocimiento tiene valor mucho más allá del retail.
Una empresa que conoce únicamente una transacción entiende qué compró alguien.
Una empresa que observa múltiples momentos de consumo empieza a entender cómo compra.
Y esa segunda información permite tomar decisiones comerciales mucho más sofisticadas.
Sam’s Club no necesita ser rescatado por Walmart+
Otro elemento importante es que esta estrategia no está intentando compensar un negocio débil.
Sam’s Club está creciendo.
Durante el trimestre terminado el 31 de julio de 2026, las ventas netas de Sam’s Club U.S. aumentaron a US$25,713 millones frente a US$23,638 millones un año antes. Sus ventas de ecommerce crecieron 26%, mientras los ingresos por membresías aumentaron 6%, impulsados por un mayor número de miembros y una mayor penetración de la categoría Plus.
Walmart+ tampoco está siendo integrado porque haya dejado de funcionar. La compañía continúa reportando crecimiento de membresías y fuerte utilización de sus servicios de entrega.
Eso hace que el movimiento sea todavía más interesante.
Walmart no está combinando dos productos débiles para hacerlos atractivos. Está conectando dos activos que ya están creciendo para intentar que el conjunto sea más valioso que cada componente por separado.
Esta distinción importa porque muestra una forma diferente de diseñar crecimiento.
No siempre es necesario inventar un nuevo producto.
A veces existe una oportunidad mucho mayor en conectar mejor activos que la empresa ya posee.
La verdadera competencia con Amazon Prime está en el número de necesidades resueltas
La comparación con Amazon Prime resulta inevitable.
Prime consiguió durante años que una cuota anual dejara de percibirse como el precio de una sola ventaja. El consumidor recibe envíos, entretenimiento y otros beneficios, mientras Amazon obtiene algo mucho más valioso: una relación recurrente que aumenta las probabilidades de que una compra futura ocurra dentro de su ecosistema.
Walmart parece responder con sus propias fortalezas.
Su ventaja no está únicamente en el ecommerce. Tiene miles de establecimientos físicos, grocery, farmacias, pickup, delivery, combustible y una red de clubes de precio.
La combinación con Sam’s Club permite ampliar la cantidad de ocasiones que la membresía puede resolver.
Esta es probablemente la batalla comercial más importante detrás de estos programas. No consiste en demostrar quién tiene el beneficio individual más atractivo. Consiste en conseguir que, cuando el consumidor piense en una nueva necesidad, ya exista una razón para resolverla dentro del mismo ecosistema.
El ganador no obtiene solamente una venta.
Obtiene prioridad mental y operativa para muchas ventas futuras.
Una membresía cambia la psicología de la siguiente compra
Los programas de membresía tienen además un efecto psicológico que las empresas deberían observar con atención.
Después de pagar por pertenecer, el consumidor tiene un incentivo para utilizar el beneficio.
Si ya paga por delivery, puede preferir comprar donde el envío está incluido. Si ya tiene acceso a precios especiales, comparar con otra tienda puede parecer menos necesario. Si acumula Sam’s Cash, existe una razón adicional para regresar.
La membresía reduce pequeñas fricciones en compras posteriores.
Ninguna de ellas parece decisiva de manera aislada. Juntas pueden modificar significativamente la frecuencia.
Por eso las empresas no deberían confundir lealtad con afecto.
Un cliente puede amar una marca y comprarle poco.
Otro puede sentir una conexión emocional menor, pero tener tantas ventajas funcionales acumuladas que resulte muy improbable que cambie.
La lealtad comercial puede construirse simultáneamente con marca, conveniencia, precio, datos y hábitos.
Walmart está intentando utilizar todos esos elementos juntos.
Los consumidores jóvenes también están entrando al modelo de membresía
Existe otro dato que hace especialmente interesante la estrategia.
Walmart informó durante 2026 que Gen Z y millennials representaron aproximadamente la mitad de los nuevos miembros de Sam’s Club en uno de sus trimestres recientes. La compañía también ha destacado el crecimiento de las herramientas digitales del club, incluyendo Scan & Go, pickup y delivery.
Esto cuestiona la idea de que los warehouse clubs son únicamente una propuesta tradicional para familias mayores que compran grandes cantidades.
Sam’s Club está convirtiendo conveniencia digital y membresía en parte de la propuesta.
Cuando Walmart conecta ese público con Walmart+, puede acompañar al cliente en un número todavía mayor de ocasiones.
La membresía deja entonces de ser simplemente una tarjeta que permite entrar a un almacén.
Se transforma en una relación digital permanente.
La estrategia permite aumentar participación de cartera sin conseguir un cliente nuevo
Para un director comercial, probablemente esta sea una de las partes más importantes del caso.
Las empresas suelen concentrar enorme cantidad de recursos en adquirir clientes nuevos. Compran publicidad, generan leads, ofrecen promociones de primera compra y desarrollan campañas para ampliar la base.
Sin embargo, existe otra fuente de crecimiento: conseguir que los clientes actuales compren una mayor proporción de aquello que ya consumen.
Walmart no necesita convencer a un miembro de Sam’s Club de empezar a comprar alimentos. Esa persona ya los compra.
Necesita conseguir que una mayor parte de esas compras ocurra dentro de Walmart.
No necesita inventar la necesidad de cargar combustible, pedir delivery o comprar productos cotidianos. Necesita reducir las razones para que esas necesidades se resuelvan en otro sitio.
Ese principio puede aplicarse en prácticamente cualquier industria.
Una empresa de servicios puede vender más soluciones al mismo cliente.
Una institución financiera puede aumentar el número de productos contratados por cada usuario.
Una inmobiliaria puede transformar una transacción aislada en una relación que incluya administración, venta futura y nuevas inversiones.
Una compañía B2B puede crecer incrementando la penetración de servicios dentro de cuentas existentes.
El crecimiento no siempre necesita más clientes. También puede provenir de capturar más valor dentro de las relaciones que la empresa ya consiguió construir.
Por eso el CRM debería medir relaciones y no únicamente operaciones
Aquí aparece una implicación importante para CRM.
Muchas compañías organizan sus sistemas alrededor de transacciones. Registran cuándo compró el cliente, qué adquirió, cuánto pagó y quién lo atendió.
Eso es necesario, pero no suficiente.
La pregunta comercial más valiosa puede ser cuánto potencial adicional existe dentro de esa relación.
¿Qué porcentaje de las necesidades del cliente estamos resolviendo?
¿Qué otros productos tienen sentido para él?
¿Con qué frecuencia debería regresar?
¿Qué comportamiento indica que está aumentando su vinculación?
¿Qué señales muestran que está migrando hacia otra alternativa?
En un modelo de membresía, esta información resulta especialmente valiosa porque la compañía puede observar la relación durante periodos prolongados.
Pero una empresa no necesita vender membresías para aplicar el mismo principio.
Necesita pensar en clientes, no únicamente en ventas.
El descuento de entrada solo funciona si existe suficiente valor después
También existe una advertencia importante.
Reducir drásticamente el precio de entrada no es una estrategia universal.
Walmart puede hacerlo porque posee un ecosistema suficientemente amplio para monetizar la relación posteriormente.
Una empresa que ofrece un gran descuento sin conocer frecuencia, margen, recompra y valor de vida puede simplemente regalar rentabilidad.
El descuento tiene sentido cuando existe una hipótesis clara sobre qué comportamiento pretende modificar.
¿Queremos aumentar frecuencia?
¿Introducir una segunda categoría?
¿Reducir abandono?
¿Conseguir que el cliente utilice otro canal?
¿Aumentar ticket?
¿Extender la duración de la relación?
Sin una respuesta, la promoción se convierte simplemente en precio más bajo.
Walmart sabe que un miembro de Walmart+ muestra comportamientos comerciales muy diferentes de un no miembro. Por eso el costo de incorporar una persona al programa puede evaluarse frente al valor que esa relación produce durante todo el año.
Los datos se vuelven más valiosos cuando describen varias necesidades del mismo cliente
La integración también amplía la profundidad de los datos.
Cuando una compañía conoce únicamente las compras dentro de una categoría, ve una pequeña parte de la vida económica del consumidor.
Cuando participa en más ocasiones, empieza a detectar patrones.
Puede entender cuándo una compra grande antecede a determinado tipo de consumo, qué clientes priorizan conveniencia, quién utiliza delivery, quién responde a ahorro de combustible y qué beneficios aumentan realmente la permanencia.
Esto puede mejorar personalización, promociones y desarrollo de producto.
Pero existe una condición: los datos necesitan transformarse en mejores decisiones para el consumidor.
Acumular información no crea automáticamente valor.
La ventaja aparece cuando esa información permite ofrecer algo más relevante, reducir fricción o anticipar una necesidad.
La membresía proporciona el identificador.
La estrategia determina qué hacer con él.
El precio de la membresía puede ser menos importante que el costo de abandonar el ecosistema
Cuando una empresa integra suficientes beneficios, aparece algo todavía más poderoso: el cliente empieza a perder ventajas si se va.
No necesariamente existe una penalización contractual.
Existe una acumulación de conveniencia.
El consumidor tendría que encontrar otra opción de delivery, otro lugar para abastecimiento, otro programa de combustible y quizá otro servicio de entretenimiento.
Ese conjunto aumenta los costos de sustitución.
Las mejores estrategias de retención rara vez consisten únicamente en enviar comunicaciones recordando al cliente que no se vaya.
Construyen suficientes razones para que quedarse resulte más sencillo.
Walmart está trabajando precisamente en esa dirección.
La operación también cambia la manera de pensar las marcas dentro de un mismo grupo
Muchas corporaciones administran sus unidades como negocios independientes que incluso pueden competir internamente por el mismo cliente.
El movimiento de Walmart demuestra otra posibilidad.
Walmart y Sam’s Club pueden conservar propuestas diferentes y, al mismo tiempo, compartir suficiente valor como para aumentar el rendimiento total del cliente para la corporación.
Esto requiere una mirada diferente a la estructura empresarial.
Si cada unidad intenta maximizar exclusivamente sus propios resultados, puede desaprovechar oportunidades donde colaborar genera mayor valor conjunto.
Para un grupo empresarial, la pregunta debería ser si sus distintas marcas simplemente comparten accionistas o si realmente pueden crear valor unas para otras.
Cuando existe una base común de clientes, datos, distribución o servicios, puede haber una oportunidad para construir ecosistemas que ninguna unidad podría desarrollar sola.
La métrica verdaderamente importante no es cuántas membresías vende Walmart
Naturalmente, Walmart observará altas, renovaciones y adopción del nuevo paquete.
Pero las métricas más interesantes aparecerán después.
¿Los miembros combinados compran más?
¿Aumenta la frecuencia?
¿Crece el uso cruzado entre Walmart y Sam’s Club?
¿Más miembros adoptan delivery?
¿Aumenta la participación de Walmart en el presupuesto total del hogar?
¿La permanencia mejora?
¿Crece el valor económico de cada cliente?
Estas preguntas determinan si la estrategia realmente funciona.
El número de membresías mide adopción.
El comportamiento posterior mide negocio.
Esta distinción también debería existir en otras empresas. Conseguir registros, usuarios, seguidores o leads puede ser importante, pero el crecimiento depende de lo que esas personas hagan después.
Walmart no está regalando casi US$100; está comprando más relación
Ésa es probablemente la manera más interesante de interpretar la noticia.
Desde fuera, Walmart parece estar renunciando a casi US$100 de ingreso potencial por cliente al combinar sus dos programas.
Desde una perspectiva de customer lifetime value, puede estar haciendo algo completamente diferente.
Está reduciendo la barrera para que el consumidor conecte dos ecosistemas y, a cambio, obtiene la oportunidad de aumentar frecuencia, datos, cross-selling, participación de cartera y permanencia.
La empresa ha dicho que los costos asociados con el cambio no deberían afectar materialmente su guía financiera del tercer trimestre ni la del año completo.
Eso sugiere que Walmart no está viendo la decisión como una promoción desesperada.
La está tratando como una inversión estructural.
La lección para otras empresas está mucho más allá del retail
La mayoría de las compañías no puede construir un ecosistema de la escala de Walmart. Tampoco necesita hacerlo.
El principio es más sencillo.
Una empresa puede seguir buscando crecimiento adquiriendo nuevos clientes una y otra vez, o puede estudiar con mucha mayor precisión cuánto potencial todavía existe dentro de las relaciones que ya posee.
Puede preguntarse qué necesidad aparece antes o después de su producto principal.
Puede identificar servicios complementarios.
Puede crear beneficios que aumenten frecuencia.
Puede utilizar CRM para detectar oportunidades de cross-selling.
Puede diseñar experiencias donde cada interacción haga más valiosa la siguiente.
El objetivo no es encerrar al cliente.
Es darle suficientes razones para concentrar una mayor parte de su relación comercial con la empresa.
Walmart acaba de reducir de manera muy agresiva el precio para acceder a dos de sus principales ecosistemas de membresía. La decisión puede parecer una promoción.
En realidad, plantea una pregunta mucho más importante para cualquier organización:
¿cuánto de lo que tu cliente compra cada año ocurre contigo y cuánto estás dejando que resuelva con alguien más?
Ésa es una pregunta comercial mucho más poderosa que simplemente preguntar cuántos clientes nuevos necesitamos el próximo trimestre.
Sobre COMEVE•asociados
COMEVE•asociados es una consultora de marketing especializada en investigación de mercados, comportamiento del consumidor, estrategia, CRM, ecosistemas digitales, publicidad y crecimiento empresarial. Ayudamos a las empresas a comprender no solamente cómo adquirir clientes, sino cómo aumentar el valor de cada relación mediante mejores experiencias, datos, recurrencia, cross-selling y estrategias comerciales conectadas.
El crecimiento sostenible no depende exclusivamente de ampliar la base de clientes. También exige entender cuánto potencial permanece sin desarrollar dentro de las relaciones que una empresa ya consiguió construir.
Fuentes
Walmart anunció oficialmente el 20 de octubre de 2026 que Walmart+ y Sam’s Club Plus estarán disponibles conjuntamente por US$120 al año, casi US$100 menos que comprarlos por separado. El paquete incluye acceso a Sam’s Club, entregas de ambos negocios, beneficios de combustible, Sam’s Cash y streaming.
Los resultados financieros de Walmart muestran por qué la membresía tiene un valor estratégico más allá de la cuota anual. La compañía informó que los miembros de Walmart+ gastan aproximadamente cuatro veces más que los no miembros y realizan siete veces más visitas anuales a su ecommerce.
Durante el segundo trimestre fiscal de 2027, Walmart U.S. registró crecimiento de 24% en ecommerce y Sam’s Club U.S. de 26%. En Sam’s Club, los ingresos por membresías crecieron 6%, impulsados por el crecimiento del número de miembros y la penetración de Plus.
Walmart también ha señalado que millennials y Gen Z representaron aproximadamente la mitad de los nuevos miembros de Sam’s Club en un trimestre reciente, mientras continúa aumentando la adopción de delivery, ecommerce y herramientas digitales.
